La mixité en entreprise est certes une «réalité en marche», pour reprendre le titre du débat organisé récemment à Paudex par le Centre patronal et l’association Pacte, dont l’objectif principal est de promouvoir les femmes dans l’économie: mais le chemin à parcourir, dans les esprits et dans les faits, est encore long jusqu’à ce que soit réalisé l’équilibre entre les deux sexes aux différents échelons de la hiérarchie des entreprises.

Clones des hommes, c’est fini!
Un DVD conçu par la directrice de Pacte, Françoise Piron, a permis aux autres intervenants au débat de tomber d’accord sur un premier point: pour Diane Reinhard, partenaire associée du Saint George Institute, un cercle de femmes administratrices, pour Perry Fleury, directeur des RH des Retraites Populaires, et Didier Daniel Gasser, responsable de la gestion RH de Migros Vaud, il est indispensable qu’à côté de ses compétences la femme conserve sa féminité dans l’exercice de sa profession.

«Nous avons appris à ne plus être les clones des hommes», affirme Diane Reinhard. Et plus loin: «Les femmes cadres doivent être à l’aise dans leurs baskets. Elles aussi ont leur bleu de travail.» En niant sa féminité, la femme est mal perçue dans le milieu où elle travaille. Mais les changements dans les codes sont très longs, «car ils impliquent un changement de culture», note pour sa part Perry Fleury. Et même si on s’y adapte, ils ne suffiront pas à modifier la mixité dans les entreprises.

Alors, est-ce du côté de l’organisation du travail, avec les horaires à temps partiel et en particulier le job sharing (partage de l’emploi), que l’on va résoudre le problème de la mixité? Pour Perry Fleury et Didier Daniel Gasser, la réponse est complexe: le succès du job sharing est lié à l’état d’esprit dans lequel il est introduit. S’il ne bénéficie pas de l’appui entier de la direction générale, si des cadres font de la résistance en invoquant des raisons de coût, par exemple, il est voué à l’échec. Il n’a pas plus de chance de réussite dans une entreprise hyperhiérarchisée.

Par contre, si les structures sont adaptées (objectifs clairs, coordination plus poussée) et si les exemples viennent du management, l’entreprise a tout à gagner de la mise en place de cette forme de travail à temps partiel. Elle peut répondre aux aspirations des femmes, «mais elle implique aussi un changement dans leurs mentalités, affirme Françoise Piron. Car si deux femmes se partagent un emploi à 50% chacune, chacune d’entre elles en est responsable à 100%.»

Elles doivent aussi apprendre à s’autogérer. Et les contingences auxquelles sont soumises celles qui ont une charge de famille à côté de leur activité professionnelle les contraignent à une grande souplesse dans l’organisation de leurs tâches.

Un changement de mentalité aussi nécessaire à la tête des entreprises, car le job sharing risque fort d’être un frein à la progression de la carrière d’une femme qui y recourt pour pouvoir s’occuper de sa famille. «Et si l’on reconnaissait les compétences d’une femme qui, à côté de son occupation professionnelle, jongle avec l’organisation de son ménage et de sa famille?», lance Perry Fleury. Diane Reinhard renchérit: «Il ne faut pas perdre les millions investis dans la formation des femmes. Le temps passé à l’éducation des enfants est aussi une forme d’investissement.» Sans compter qu’il lui est difficile, généralement faute de temps, d’adhérer à des clubs d’entraide et de pratiquer le réseautage nécessaire au développement de sa carrière.

Une autre logique
Pourtant, l’apport des femmes au niveau du style de management ne se discute guère: avec elles, la logique de compétition s’efface au profit d’une logique de collaboration, elles apportent leur sensibilité et une touche de féminité au style de direction… à condition qu’elles restent féminines et, enfin, elles assurent une meilleure représentativité de la population. Et la liste n’est pas exhaustive.

Etienne Oppliger